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星巴克回应“联合美团上线外卖”:有兴趣,但从没说跟谁一起合作

2020-01-14 02:18:55 字号:

6 月,星巴克将在北京推出臻选TM北京坊旗舰店——面积仅次于其最大的门店形态烘焙工坊;即饮产品线也会补充更多新品,星倍醇浓咖啡以及即将面市的Chilled Cup系列冷藏饮品;甚至还可能推出外卖业务,但却并非像外界传闻的那样“联合美团上线外卖”,“我说有兴趣做,但从来没有说过跟谁一起合作。”星巴克中国CEO王静瑛在接受《中国企业家》采访的时候表示。

王静瑛身形瘦弱,裹在一身黑色套装里面更显如此,但讲话干练坚定而富有力量,“有一天星巴克在中国的市场会反超美国,”她在全球投资者大会上对着几十名海外的投资人表示——这也是星巴克首次将这一大会移师中国,按照全球CEO凯文·约翰逊(Kevin Johnson)的说法,中国是星巴克的“Second home”。

星巴克回应“联合美团上线外卖”:有兴趣,但从没说跟谁一起合作

星巴克中国CEO王静瑛。来源:被访者供图

未来五年,星巴克将在这里启动更加迅速而灵活的“作战计划”——不管是开店,还是数字化,而它要面对的,也将会是一场硬仗。

机不可失的中国市场

星巴克要讲好一个中国故事。

在它的大本营——美国市场,星巴克2018年前两个季度的同店销售增长仅为2%,对比之下的中国市场,一季度6%、二季度4%的同店增长依然领先全球水平,正如一位海外分析人士所说,中国的门店营收水平与美国还有一段距离,星巴克目前需要最大化地挖掘这一市场机会,以让外界相信其未来5~10年的增长动力:人均咖啡年消费量还限于个位数,未来五年超过6亿人的中产消费群体,这些“中国潜力”都给星巴克带来了巨大的想象空间。

2016年,星巴克发布的5年增长计划宣布每年会新开店500家,时任星巴克CEO的霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)当时给投资者的公开信中骄傲地宣称:几乎在中国的每一个省都插上了星巴克的“图标”。而在2018年的投资者大会上,每年新增门店的计划又被提升至600家,借助于这些新店,星巴克未来五年将在中国内地新进入100个城市,到2022财年末,中国的总营收相较2017财年将达到 3 倍以上。

星巴克回应“联合美团上线外卖”:有兴趣,但从没说跟谁一起合作

原星巴克CEO霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)。来源:被访者供图

这是星巴克聚焦“价值导向型增长”战略的一部分,约翰逊说,星巴克有一套清晰的判断标准,来考量不同地区最优的经营模式——直营还是特许经营,在一些低增长市场,星巴克已经将当地的门店完全转为特许经营,比如台湾、德国、新加坡等,而在中国大陆市场则恰恰相反,2017年星巴克付出了约13亿美元的现金,收回了统一星巴克咖啡有限公司的剩余50%股份,从而实现了完全的直营——这也是星巴克历史上数目最大的一起收购。

因为这里不仅有更大的市场空间,还有更加生机勃勃的关乎未来的生意。

一直以来,星巴克都被认为是“最具科技感”的零售企业之一,其新任总裁约翰逊更有着34年的科技公司从业经验:担任微软Windows和在线部门负责人,负责微软竞购雅虎的业务,并曾在2008年~2013年期间担任杰科网络(Juniper Networks)CEO。2017年的数据显示,在美国星巴克自营门店中,移动支付的订单占比已经增加到30%,手机下单并支付的数量占比也到了9%,这一度造成了店面拥挤不堪,为此星巴克甚至推出了首家只接受手机订单的门店。

但中国的数字化趋势显然更加猛烈。星巴克中国首席市场官Emily Chang提供的一组比较数据显示:购买行为受到社交媒体影响的消费者在中国市场占比为29%,高于全球的13%;在全球,每天/每周通过智能手机完成交易的消费者占比为14%,中国这个数字则高达52%——这一数字的分享让台下响起了噼里啪啦的打字声,显然,这一差距引发了现场投资人的巨大兴趣。

一位跨国零售企业的数字化业务负责人曾跟《中国企业家》的记者提到,数字化已经是这些企业必须要抓住的一个机会,尤其是中国的数字化,因为未来全球竞争中,中国的微信和海外的Facebook等社交媒体,谁能最后胜出还未可知,在这个层面上而言,把握中国市场的数字化,未来甚至关乎全球市场的竞争。

“中国市场的消费者更像数字原住民,在这方面要比美国市场先进。”舒尔茨指出。星巴克提供的数据显示,在过去的四年里,星巴克中国90天内活跃会员的人数增加到了近700万人,其中90%的会员是星巴克APP的活跃使用者——在星巴克内部来看,星巴克中国现在拥有全球范围内最具创新性的移动生态系统。

但从另一层面来看,这一市场也预示着很大的不确定性:其中零售业态变化让人眼花缭乱,互联网概念启发了一批作风凛冽而激进的“网红”咖啡竞争者,消费升级的风口让更多个性化的主题咖啡店得以分羹细分市场,一些曾经小众、局限于某一市场的精品咖啡店也在借助资本的力量“杀入”中国市场。

这些“后来者”都把目前这个新消费爆发的时点看成是弯道超车的机会,进入中国市场19年的星巴克,或许也迎来了最大的一次考验。

谨慎提速

如何应战?

越来越充分的门店布局自然是其中之一。但相对于互联网咖啡品牌几个月之内就崛起几百家门店的速度而言,星巴克在这方面会更加谨慎。

“一家公司一年开一千家店也并非不可能,只要签一千家门店租赁协议就可以。但有些东西,星巴克永远不会妥协。比如我们开店的品质、所代表的价值观,是不是符合我们的愿景和使命?同时,我们希望这些门店每一家门店能够盈利,”王静瑛说,这是星巴克所坚持的自律和“策略性发展”。

另一位国际快餐巨头的负责人也很认同上述开店策略,在其看来,门店选址和装修可以适当试错,但步子不能迈得太大,因为一家店铺涉及到租约、人员配备、品牌形象,如果经营不善,将会给企业带来很多负面影响。

星巴克曾经在这件事上跌过一个大跟头。有几年的时间,它在美国市场陷入狂热的开店状态,最后到了2008年,早已经退休的舒尔茨不得不强势重返星巴克,宣布关闭北美和全球900家经营不善的门店,裁员数字达到1.9万人。“如果你把扩大规模看作成功,那么这种成功必将会失败。”这也正是星巴克和舒尔茨在这次惨痛的经历中得到的教训。


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